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瑞幸的新棋局，账期将缩短至30天，剑指15000家门店
频频占据大众话题C位的瑞幸咖啡，在10月17日举行合作伙伴大会。瑞幸咖啡联合创始人、董事长兼首席执行官郭谨一表示：“今天的瑞幸，除了还保留原来的名字，已经彻底成长为一家全新的企业”。此外，瑞幸咖啡在此次合作伙伴大会上，还向外界释放出多个重磅信息。
瑞幸咖啡联合创始人、董事长兼首席执行官郭谨一
在瑞幸合作伙伴大会发表演讲
一方面是瑞幸最新的成绩单。刚刚过去的9月，瑞幸新店数超1100家，37分钟开出一家，“卷王”瑞幸仍在持续扩张。
另一方面则是新目标与新动作，郭谨一在大会上透露，今年年底，瑞幸咖啡门店数将突破15000家。同时，瑞幸宣布将供应商的账期缩短到30天，该举措将于今年年底正式实施。
在餐饮行业今年的最后一个季度里，营销内卷、口味竞争交替进行，行业整体已进入围绕“品牌及用户运营、产品创新与供应链建设、门店拓展及运营管理”的系统战，通过拆解瑞幸上述动作为行业带来的深远价值，财经无忌认为，持续洞察适合中国人的咖啡的瑞幸，正走得更远，更坚定。
在中国连锁餐饮赛道，达到万店规模的品牌屈指可数。一个业内的共识是，“万店连锁”是一个极大的竞争优势，不仅具备规模效应，同时也能凭借着后续产品、供应链、营销等组合创新取得更多的边际效应。
在咖啡行业，目前迈入“万店时代”的，有且只有瑞幸一家品牌。
在大会上，瑞幸对外展示了最新的成绩单：截至目前，瑞幸最新门店数超13000家，消费客户数超过1.7亿，员工伙伴数超过10万人。据瑞幸咖啡高级副总裁曹文宝透露，9月瑞幸新店超1100家，平均37分钟开出一家。
瑞幸咖啡高级副总裁曹文宝
在瑞幸合作伙伴大会发表演讲
为什么瑞幸可以如此迅速地开设门店？一方面，依托于瑞幸自研的100%线上化、全流程管理、由大数据支持的发展系统。持续依据技术的力量，源源不断地找出适合开店的点位，是瑞幸有序、高效、可持续开店的基础。另一方面，瑞幸还拥有数字化的门店设计系统，将传统的施工图纸数字化，快速完成施工图纸，极大提升效率。
而此次瑞幸宣布年底门店将达到15000家，这一数字似乎再次向外界释放一个强势信号——达成“万店目标”后，瑞幸仍能保持增长。
《万店盈利》一书中曾提到，能成为“万店品牌”的企业往往具备标准化、连锁化、品牌化等特征。财经无忌梳理瑞幸近三年的基本面成绩与发展现状发现，万店之后，瑞幸持续扩张的底气也是源自于上述特征下“瑞幸模式”的胜利。
更具体一点，区别于其他行业玩家，瑞幸在品牌建设与供应链管理上，早早就想清楚了自己“要什么”和“不要什么”。
首先，复盘历史上的“万店品牌”们大多都有自身差异化的营销体系。
瑞幸也是如此，在品牌建设上，瑞幸不是“讨好消费者”，而是与消费者站在一起。
在品牌心智输出上，瑞幸基于“专业、年轻、时尚、健康”的品牌价值让咖啡成为备受年轻人追捧的日常化与大众化饮品。
最近，在《第一财经》杂志连续第15年开展的“金字招牌公司人品牌偏好大调查”中，瑞幸在连锁咖啡品类首次获得三连冠，再获“金字招牌”认证。
《第一财经》杂志这样评价瑞幸：“瑞幸已从商业模式上阶段性形成了一个健康的循环：频繁的爆款产品、出圈的营销、数字化基础带来的经营基本盘的稳定、大众对品牌的高认知、更多人愿意加盟、门店数不断拓展。”
其次，瑞幸更为关键的底气是在供应链建设上，瑞幸不要“泛泛而谈”，而要“做深做广”。
众所周知，从上游原材料采购、中游自建咖啡豆烘焙厂再到下游的门店的物流、运营与销售，咖啡行业的供应链分散性强，复杂度高，是一门典型的重资产生意，因此很多咖啡品牌对于涉足产业链与供应链建设，一直犹豫不前。
而瑞幸很早就将视角放在了产业链与供应链上，建立了从原材料采购、加工到物流配送体系的完整供应链体系。
因此，15000家门店，这一数字背后其实是“瑞幸模式”所带来的一个正向循环：一面是，通过做深做广供应链与门店的持续扩张，依赖规模效应，拥有产业链议价能力，形成稳定增长。另一面则是通过数字化技术提高供应链运转效率与产品开发能力，进而激发与拉动消费需求，带动产业链升级。
万店规模只是静态的数字，但商业世界的不确定性也要求企业必须对商业组织的细节进行更为灵活地变革与设计。
更健康的供应链生态也正是其中的关键一环。
如上文所提到的，那些突破万店的连锁品牌大多拥有强大的供应链整合能力。回到咖啡行业复杂的供应链上，一方面，行业上游供应商的大部分收入都来自于下游品牌商的订单，意味着它们极为依赖下游品牌商的增长。
另一方面，品牌商需要一套极致高效的供应链管理体系，用品牌效应与规模效应，让上下游都赚到钱。
而此次瑞幸主动官宣将供应商的账期缩短到30天内，在为供应商们解困增效的同时，构建了一种上游与下游互信互利、共建共创的新型合作关系，本身也在反哺瑞幸的产品开发能力。
因为，当供应链中每个环节的资金加速回流，更多的资金可以用于产品开发创新上，进而带动上游产业的转型升级。
而突出的产品创新能力本身就是瑞幸最重要的“护城河”之一。
瑞幸经常被称为“爆品制造机”，产品开发以多、快与好取胜，且能高频推出一款又一款现象级单品。瑞幸总能“精而准”地洞悉更适合中国人的咖啡，帮助消费者做更具性价比的选择。
如瑞幸咖啡高级副总裁周伟明所总结的：“瑞幸洞察适合中国人的咖啡，以顾客为中心，持续打造爆品。”
首先，在消费者洞察上，瑞幸很早就意识到咖啡口味对中国人的适口性问题，因此便确立了“大拿铁”战略，围绕“奶咖”这一研发大方向，凭借着爆款大单品的系列化与组合化，搭建了稳固的产品基本盘，并站在“巨人肩上”持续创新。
此前瑞幸出圈的“中国茶咖”系列就是一个典型案例。基于当下年轻人对中国风味的偏爱，瑞幸将“摇青”“蒸青”“煮青”等传统制茶工艺与咖啡风味组合，既带火了“中国茶咖”这一新品类，又在年轻人中引发了热烈的讨论。
其次，则是瑞幸科学的研发机制，这得益于一套成熟的数字化研发体系，瑞幸能将原料、口味等这些充满不确定的需求因素量化，并与咖啡风味做创新融合。
比如两年卖了3亿多杯的生椰拿铁，还有首发日便突破131万杯销售记录的生酪拿铁等，都是瑞幸“精而准”产品开发能力的体现。
而此次供应链生态的进一步优化，也势必将进一步放大瑞幸产品研发能力的优势，在供应链加速集约化与高效的同时，瑞幸能以更好的产品满足终端的消费者需求。
从这一层面来说，瑞幸无疑开了一个好头。
财经无忌长期跟踪瑞幸与咖啡行业的发展，此前我们在《瑞幸又多走了一步，咖啡迈入“质价比”时代》中，曾认为，当下中国咖啡的竞争环境已从“性价比”年代迈入了“质价比”年代，咖啡的初步大众化已经完成，包括瑞幸在内的中国咖啡品牌心智普及也已取得了明显的成效。
眼下，对咖啡行业而言，“系统战”已然成了新一轮的竞争关键词。强调“系统战”的原因在于，此轮竞争考验品牌的系统化能力，包括供应链建设与产品创新、运营效率与门店拓展、品牌形象与用户运营。其中，更激烈的竞争环境下，如何达成品牌的稳定增长至关重要。
因此，在这场更为残酷的系统战中，拥有上述完备竞争优势的品牌无疑能走得更远，瑞幸是其中的关键玩家之一。瑞幸咖啡联合创始人、首席增长官杨飞表示，瑞幸未来将“品牌更强大、营销更敏捷、运营更高效”。
瑞幸咖啡联合创始人、首席增长官杨飞
在瑞幸合作伙伴大会发表演讲
一方面，夯实用户心智，建立与消费者更紧密的连接。无论是打破代际圈层的“酱香拿铁”，还是令无数人高喊“爷青回”的“马斯卡彭生酪拿铁”，在咖啡行业联名层出不穷的当下，瑞幸每一次的联名几乎都能引发社交媒体的讨论，在很多年轻人心中，瑞幸俨然成为了那个“最懂他们”的品牌。此外瑞幸还提出了全新的品牌主张——“幸运在握”，用更务实与脚踏实地的品牌价值与当下更相信“事在人为”的年轻人建立了更紧密的连接。
另一方面，瑞幸可持续的增长来自于始终践行“品运合一、敏捷高效”的增长观。所谓“品运合一”，即用户运营为品牌提供稳定强大的流量基础和流量触达，品牌为用户运营提供丰富的内容，提供不断刺激的流量支持和爆款带来流量的阶梯。“敏捷高效”则是瑞幸增长的终极优势，依托于强大的数字化中台系统，通过内部组织团队的构建、方法论的先进性、执行流程的磨合和标准化，达到足够敏捷，足够高效的运营效率。
“我们的目标是，打造一个卓越的、世界级的、百年咖啡品牌。”郭谨一这样阐述瑞幸的目标。而在这样的良性生态下，我们有理由相信，瑞幸将走得更远，中国咖啡也能走得更远。